Liebe Leserin, lieber Leser!

Sie knüpfen an und sind gespannt, wo der andere weiterknüpft. Sie fädeln geschickt ein und mühelos kann Ihr Gegenüber den Faden weiterspinnen. Im Idealfall plätschert es dahin, bis ein Zeitraum überbrückt ist oder in eine tiefere Gesprächsebene hinabgetaucht werden kann. Smalltalk heißt die Kunst des belanglosen Geplauders, die manchmal nur eine angenehme Atmosphäre schafft, bisweilen aber sogar Karrieretüren öffnet.

Gekonnt getalkt
Smalltalk zu beherrschen ist ein Zeichen von sozialer Kompetenz. Wer sich zwanglos unterhalten kann, sich leicht auf sein Gegenüber einstellen und peinliche Pausen wegplaudern kann, wirkt sympathisch, gewandt und kompetent. Wer dagegen kein Wort herausbekommt, wenn er seinen Chef im Aufzug trifft, erscheint unbeholfen und gehemmt.

Ein guter Trick, um ins Gespräch zu kommen, ist den Ball nach der Begrüßung sofort zurückzuspielen. Schließen Sie eine Frage an, mit der Sie den anderen aus der Reserve locken. Hilfreich ist es, wenn Sie persönliche Vorlieben oder Hobbys bereits kennen:

Beim Talk tabu
Vermeiden Sie negative Stimmungen beim Smalltalk und tappen Sie nicht in Fettnäpfchen. Hier die wichtigsten Tipps für einen erfolgreichen Plausch:

1. Nicht lästern: Kritisieren und Lästern ist gefährlich. Nur wenn Sie sicher sein können, dass der andere Ihre negative Einstellung teilt, können Sie sich zu ironischen oder zynischen Bemerkungen hinreißen lassen. Im Smalltalk hat dies jedoch nichts zu suchen. Denn Sie kennen Ihren Gesprächspartner in der Regel kaum und können nicht einschätzen, wie er denkt und fühlt. Eine Anspielung auf eine Berufsgruppe wie „So sind sie eben, die EDV-Fuzzies“ kann schnell nach hinten losgehen, wenn sich Ihr Seminarnachbar plötzlich als EDV-Spezialist entpuppt.

2. Keine Witze: Bemüht lustig zu sein kommt nicht gut an. Besser ist Situationskomik geeignet, um das Eis zu brechen. Doch das kann nicht jeder. Daher gilt: Humor ist gut, Witze reißen nicht.

3. Nicht negativ: Für den Smalltalk eignen sich positive Themen wie der erfolgreiche Messeauftritt oder die gelungene Produkteinführung. Meiden Sie alles, was negative Stimmungen aufbaut. So sind Krankheiten, Fehler und ausgesprochene Reizthemen tabu. Klammern Sie auch politische Themen aus, denn Sie fordern damit zumindest Anhänger der politischen Gegenseite zum Widerspruch heraus.

4. Nicht mit der Tür ins Haus: Gerade für Gespräche unter Kollegen oder mit dem Vorgesetzten gilt: Lassen Sie den Plausch zu. Auch wenn Ihnen ein wichtiges Thema unter den Nägeln brennt, lassen Sie dem Gespräch Zeit, sich langsam zu entwickeln. Denn Sie verlieren dadurch nicht etwa wichtige Minuten, sondern gewinnen eine positive Gesprächsatmosphäre, in der Sie vielleicht Ihr Anliegen viel besser durchsetzen können. Das gilt auch für Gehalts- und Vorstellungsgespräche.

Mehr zum Thema Small Talk finden Sie im Praxishandbuch leiten – führen – motivieren. Jetzt zum kostenlosen Probelesen anfordern!

Über Fragen und Anregungen freuen wir uns sehr, schreiben Sie einfach an: rufus@vnr.de

Ihre
Andrea Heckmann
Redaktion RuFuS-Infomail


PS: Möchten Sie weitere Themenkanäle bestellen oder andere abbestellen? Dann klicken Sie einfach auf diesen Link: Abo erweitern

Ihre Meinung zählt! Wie können wir Sie am besten unterstützen? Liebe Leserin, lieber Leser, der DIV Deutsche Ingenieur Verlag plant auf vielfachen Leserwunsch einen neuen Informationsdienst „Energieberatung für produzierende Unternehmen“. Wir von der Redaktion haben das Ziel, den Informationsdienst so zu entwickeln, dass er sie in Ihrem abwechslungsreichen Arbeitsalltag optimal unterstützen kann. Wir würden deshalb gerne von Ihnen Näheres zu Ihrem Arbeitsalltag wissen und welche Themen für Sie von Interesse sind. Wir würden uns freuen, wenn Sie sich 5 Minuten Zeit nehmen könnten, um diesen Fragebogen auszufüllen:Bitte klicken Sie hier, um zum Fragebogen zu gelangen. Ihre Angaben werden selbstverständlich vertraulich und anonym behandelt und nicht an Dritte weitergegeben. Wir danken Ihnen schon im Voraus für Ihre wertvolle Mitarbeit. Mit freundlichen Grüßen Jutta Kress DIV Deutscher Ingenieur Verlag

Der Gang zum Mediator statt zum Arbeitsrichter spart Zeit und Geld

Der Gang zum Arbeitsgericht ist für Unternehmen nicht nur Zeitraubend, sondern vor allen Dingen teuer: So dauert heute ein Arbeitsgerichtsverfahren auf Grund der Überlastung unserer Gerichte in der 1. Instanz oft bereits 2 bis 3 Jahre. Über diesen Zeitraum verbringen verantwortliche Mitarbeiter der Personal- oder Rechtsabteilung nicht nur viel Zeit „bei Gericht“, sondern es entstehen dem Unternehmen darüber hinaus Kosten für Sachverständige und natürlich für den Prozess selbst.

Eine schnelle, preisgünstige und auch nachhaltig wirkungsvolle Alternative ist die Mediation. Der Begriff, hergeleitet aus dem Lateinischen, steht für Vermittlung. Diese übernimmt ein neutraler Schiedsrichter, der aus dem eigenen Unternehmen stammen kann oder als externer Mediator verpflichtet wird. Mit etwas Glück und Geschick dauert ein solches Schlichtungsgespräch nur wenige Stunden.

Beide gewinnen
Das Prinzip der Mediation beruht darauf, dass die Beteiligten selbst eine Lösung finden, bei der keine Seite das Gesicht verliert und sich beide als Gewinner fühlen können (Win-win-Situation). Der Mediator verfolgt keine eigenen Interessen und ist neutral. Er darf keine bestimmte Lösung vorschlagen. Auch die Geschäftsführung darf keine Vorgaben zur Mediation machen. Der Ausgang des Verfahrens ist von Anfang an offen.

Verhärtete Position lösen
In einem Konflikt, bei dem sich die Positionen verhärtet und die Streithähne ineinander verbissen haben, besteht die Kunst des Mediators darin, den Zugang zu den Interessen zu finden, die hinter den Standpunkten verborgen liegen.

Ein Beispiel: Ein Unternehmen bietet einer langjährigen Chefsekretärin an, in die Altersteilzeit zu wechseln. Die Abteilung soll mit einer anderen zusammengelegt und eine Sekretärinnenstelle eingespart werden. Die 59-jährige Mitarbeiterin befürchtet, dass sie mit unerwartet verminderten Bezügen und einer ebenfalls geringeren Rente auskommen muss. Die Position der Mitarbeiterin ist unverrückbar. Sie droht mit einer Klage am Arbeitsgericht. Auch die Position des Arbeitgebers steht fest: Eine Stelle soll gestrichen werden, um Kosten zu senken.

Verborgene Interessen finden
Der Mediator lud beide Parteien zum Gespräch am runden Tisch ein. Schnell traten die Interessen der Konfliktparteien zu Tage: Die Sekretärin fürchtete darum, die letzte Rate ihrer Eigentumswohnung nicht mehr abzahlen zu können, und vermisste eine Wertschätzung ihrer geleisteten Arbeit. Die Unternehmensführung versprach sich durch die Zusammenlegung der beiden Abteilungen neue Synergien für ein künftiges Geschäftsfeld. Nach nur 5 Stunden einigten sich beide Parteien auf ein Kompromiss-Paket: Die Sekretärin erhielt ein Altersteilzeitmodell, mit dem sie nach und nach ihre Arbeitszeit im Unternehmen reduzieren konnte, und einwilligte, als „Springerin“ im Unternehmen eingesetzt zu werden. So konnte sie ihr Gesicht wahren. Die Gehaltseinbußen waren niedriger als von ihr befürchtet. Die Unternehmensführung setzte die Zusammenlegung beider Abteilungen um und richtete diese durch eine interne Umstrukturierung noch deutlicher auf das künftige Geschäftsziel aus.

Mediation im Arbeitsrecht
Gerade bei arbeitsrechtlichen Konflikten wie Zielvereinbarungen, Mobbing oder Urlaubsplanungen, aber auch internen Querelen um ein geöffnetes Fenster oder das Gerangel um Kompetenzen eignet sich die Mediation. Bewährt hat sich die Methode allerdings auch bei Konflikten zwischen Betriebsrat und Unternehmensführung. Möchte beispielsweise ein Unternehmen großzügige Boni-Regelungen auf Grund schlechter Geschäftslage zurücknehmen und der Betriebsrat verteidigt die alten Besitzstände, so kann ein Mediator vermitteln und eine Lösung erarbeitet, die den Interessen aller Beteiligten gerecht wird.

Checkliste: Diese Kosten können Sie durch Mediation sparen

Direkte Kosten

• Kosten für Sozialpläne (5.000 - 10.000 g pro Mitarbeiter)
• Ansprüche auf Nachteilsausgleich
• Kosten für Betriebsberater
• Kosten für Rechtsanwälte
• Prozesskosten

Indirekte Kosten

• Bindung von Arbeitszeit
• Verminderte Arbeitsmotivation
• Planungsunsicherheit
• Verlust an Unternehmenskultur

Mediation ist bei arbeitsrechtlichen Streitigkeiten besonders geeignet. Daher ist es sinnvoll, Mediationen in Arbeitsverträgen zu verankern. So kann beispielsweise in einer Klausel festgehalten werden, dass der Weg in einem Streitfall zunächst zum runden Tisch und nicht in den Gerichtssaal führt. Legen Sie in der Klausel fest, welches Mediationsverfahren Sie anwenden wollen.

Ab Juli 2008: Klimaanlagenwartung nur noch durch zertifiziertes Personal

Kälte- und Klimaanlagen, die als Kältemittel mehr als 3 kg fluorierte Treibhausgase enthalten, müssen Sie mindestens einmal jährlich auf Dichtheit kontrollieren lassen. Das besagt die EG-Verordnung Nr. 842/2006 über bestimmte fluorierte Treibhausgase.

Eine ergänzende EG-Verordnung vom 02.04.2008 schreibt jetzt außerdem vor, dass Sie nur noch zertifiziertes Personal oder einen zertifizierten Betrieb für diese Prüfungen einsetzen dürfen.

Dasselbe gilt für die Installation und Wartung dieser Anlagen sowie für die Rückgewinnung der Kältemittel (EG-Verordnung Nr. 303/2008: „Mindestanforderungen für die Zertifizierung von Unternehmen und Personal in Bezug auf bestimmte fluorierte Treibhausgase enthaltende ortsfeste Kälteanlagen, Klimaanlagen und Wärmepumpen“). Auf Grund der neuen EG-Vorgaben müssen die deutschen Rechtsvorschriften bis zum 04.07.2008 angepasst werden.

Kein Selbsteinbau mehr
Für Sie bedeutet diese Neuregelung: Der weit verbreitete Selbsteinbau von Klimageräten mit fluorierten Treibhausgasen aus dem Baumarkt ist nicht mehr zulässig. Das ist gut für die Umwelt, die durch Treibhausgase bekanntlich erheblich belastet wird, aber auch für die Beschäftigten. Bei fehlerhafter Wartung und Instandhaltung können Klimaanlagen zu wahren Bakterienschleudern werden und Erkältungen, aber auch ernsthafte Atemwegserkrankungen verursachen.

Wichtig für Sie: Die Sachkundebescheinigung
Alle Fachleute bzw. -betriebe, die Kälte- und Klimaanlagen installieren, warten oder in Stand halten und die Anforderungen der neuen EU-Verordnung erfüllen, können sich künftig eine Sachkundebescheinigung ausstellen lassen. Durchgeführt werden die Zertifizierungen voraussichtlich von den Handwerkskammern.

Lassen Sie sich ab dem 04.07.2008 bei allen entsprechenden Arbeiten an Ihren Klimaanlagen vor der Auftragserteilung die Sachkundebescheinigung vorlegen. Nur so haben Sie die Gewissheit, dass weder die Umwelt noch die Gesundheit Ihrer Kollegen durch unsachgemäße Ausführung der Arbeiten Schaden nehmen.

Aus der aktuellen Ausgabe von Instandhaltung in der Praxis.
 

Erleichtern Sie sich schwierige Mitarbeitergespräche, Teil 2 - Das motivierende Delegationsgespräch

Beim Delegationsgespräch übertragen Sie bestimmte Aufgaben oder Verantwortungen im ganz konkreten Zusammenhang an einen Mitarbeiter. Damit dieses Gespräch motiviert, zeigen Sie Ihrem Mitarbeiter, dass Sie ihn als Experten in seinem Job ernst nehmen:

• Schreiben Sie ihm nicht im Detail vor, wie er zum vereinbarten Ergebnis kommen soll, und
• lassen Sie ihm weitgehend Freiheit bei seinem individuellen Arbeitsstil und seiner Zeiteinteilung.
• Als Experte fragen Sie ihn, ob der Job so ausgeführt werden kann, wie Sie sich das vorstellen.

Er soll Ihnen auch sagen, was er dafür an Zeit, Ressourcen, Informationen, Hilfen und Entscheidungskompetenzen braucht. In einer Vereinbarung legen Sie gemeinsam fest,

• was zum Aufgabenbereich gehört,
• welches Ergebnis wann abzuliefern ist,
• wann Kontrollen oder Zwischen-Checks stattfinden,
• ob Sie bestimmte Vorschriften, notwendige Absprachen mit anderen Bereichen, Sprachregelungen gegenüber Außenstehenden oder anderes berücksichtigen müssen.

Musterformular, um Delegationsgespräche bzw. vergebene Aufgaben besser festzuhalten:

Mitarbeiter: Datum: Aufgabe: Ziel: Termin: Ergebnis 1. Überprüfung: Ergebnis 2. Überprüfung:

Tipp: Erkundigen Sie sich wenige Tage später, wie es läuft. Nur so können Sie erkennen, ob Ihr Mitarbeiter bereits angefangen hat oder die Aufgabe vor sich herschiebt. Außerdem können Sie rechtzeitig eingreifen, wenn Sie feststellen, dass Ihr Mitarbeiter doch nicht ausreichend Experte ist und/oder er Hilfe benötigt.

Grundlegendes zum Thema Motivation, Selbstmotivation für Führungskräfte und vor allem Mitarbeitermotivation im Führungsalltag finden Sie im Motivations-Check.

Krisentraining: Frühwarnsignale erkennen

Gibt es ein Patentrezept im Krisenfall? Sicher nicht. Aber Sie können als Vorgesetzter vieles tun, um sich von der nächsten Krise nicht kalt erwischen zu lassen:

1. Bauen Sie ein internes Frühwarnsystem mit Ihren Mitarbeitern auf, damit Sie bereits über 1. Anzeichen einer drohenden Katastrophe informiert werden.
2. Bereiten Sie vor, was vorzubereiten ist, um es dann bei einer Krise aus der Schublade ziehen zu können. Denn im akuten Krisenfall haben Sie vor allem von einem immer zu wenig: Zeit.

Der Chef als Krisenmanager
Krisenmanagement ist Chefsache. Jede Führungskraft sollte in der Lage sein, Krisen zu managen, oder besser, vorher abzufangen. Und falls die Krise unausweichlich ist, kommt es darauf an, danach das Krisenmanagement offen und ehrlich zu analysieren und die notwendigen Konsequenzen daraus zu ziehen. Denn in jeder Krise steckt eine neue Chance, etwa für notwendige Veränderungen und Innovationen.

Krisen beginnen meist unauffällig
Es sind nicht immer spektakuläre Pannen oder Skandale, die ein Unternehmen in eine Krise führen. Manchmal nähert sich die Katastrophe unauffällig und langsam.

Ein Beispiel: Ihr Unternehmen ist Hauptzulieferer der Automobilindustrie. Die Forschungsarbeit wurde in großem Maße auf Ihre Firma übertragen. Hier liegt inzwischen viel Know-how. Doch bei der internen Bewertung der Zulieferer Ihres Kunden erhielten Sie erstmals nicht die höchste Punktzahl. Aus der Presse erfahren Sie, dass Ihr Hauptauftraggeber die Zahl seiner Zulieferer weiter einschränken wird, um Kosten zu reduzieren. Im letzten Monat gingen Zulieferteile als mangelhaft an Ihr Unternehmen zurück. Haben Sie ein zuverlässiges Frühwarnsystem installiert, so leuchteten auf Ihrem Schreibtisch jetzt 3 Alarmzeichen auf.

Sie können zufrieden sein: Denn bereits im Anfangsstadium der Krise wissen Sie Bescheid und können reagieren. Voraussetzung war eine Unternehmenskultur, die auf Vertrauen und Wertschätzung aufbaut, in der Mitarbeiter keine Angst haben, negative Entwicklungen an den Chef weiterzugeben. Wer Warnsignale unterdrückt, blockiert das Frühwarnsystem und lässt Unternehmen ungebremst in die Krise schlittern. Für Sie als Vorgesetzter ergeben sich aus dem Beispiel 2 Schlussfolgerungen:

1. Nehmen Sie die Gefühle, Sorgen und Bedürfnisse der Belegschaft ernst und bauen so einem internen Vertrauensverlust vor.
2. Achten Sie auf die Bedürfnisse und Anliegen Ihrer Kunden, bevor es zu Imageverlust, Reputationskrise und Umsatzeinbrüchen kommt.

Notfälle trainieren
60 % der Krisen haben Sie im Griff, wenn Sie sich gut vorbereiten. Zwar wissen Sie nicht, wie die nächste Krise aussieht, aber in jedem Unternehmen gibt es mögliche Krisensituationen, die Sie durchspielen können – von der vergifteten Dosensuppe über Chemierückstände in Bioeiern bis hin zum Tankerunglück.

... und dann kommt alles anders?
Sie können keine Krise exakt vorhersehen, aber Sie haben vielleicht ein ähnliches Szenario erstellt. Jetzt können Sie den Plan aus der Schublade nehmen und abarbeiten. Das geht schneller, als wenn Sie erst bei Ausbruch der Krise überlegen, was zu tun ist. In Windeseile verbreiten sich heute Nachrichten, und Sie sind gefordert, in Sekundenschnelle Entscheidungen zu treffen. Bewahren Sie Ruhe und hüten sich vor Aktionismus. Gemäß dem Sprichwort: „Hast du es eilig, gehe langsam“ sollten Sie mit Bedacht dringende Entscheidungen zügig fällen.

Checkliste: So steuern Sie sicher durch die Krise

• Lassen Sie jede Fachabteilung einen Katalog möglicher Krisenszenarien erstellen.
• Legen Sie Abläufe und Zuständigkeiten im Krisenfall fest. Wer gehört zum Krisenstab? Wo kommt er zusammen? Wer leitet ihn?
• Erstellen Sie eine Telefonliste, einschließlich Handy-Nummern und Privatnummern von allen Entscheidungsträgern im Unternehmen. Sorgen Sie für ständige Aktualisierung. Im Notfall müssen Sie Ihren Umweltreferenten sofort erreichen, auch wenn er im Urlaub oder auf einem Seminar ist.
• Erarbeiten Sie Argumentationen und Stellungnahmen für die einzelnen Szenarien. Legen Sie wichtige Hintergrundinformationen in geschützten Ordnern im PC ab.
• Lassen Sie von der Presseabteilung Pressemitteilungen vorbereiten und fertige Internet-Seiten erstellen, so genannte Dark-Sites, die bei Bedarf freigeschaltet werden.
• Bereiten Sie Hintergrundinformationen für die Presse auf: Text und Videofilme über Qualitätskontrolle, Umweltstandards, Herstellungsverfahren und Statements von Fachleuten.
• Stellen Sie Informationen für Ihre Mitarbeiter zusammen. Sie sind glaubwürdige Repräsentanten Ihres Unternehmens. Sind sie gut informiert, wirken sie als Multiplikatoren.
• Legen Sie eine Krisen-Infrastruktur fest: Wie viele Telefonleitungen brauchen Sie, wie viele PCs, wie viele Fax-Geräte? Wie viele Mitarbeiter müssen im Krisenfall benachrichtigt werden?
• Richten Sie firmenintern oder extern ein Callcenter im Krisenfall ein und üben Sie die Abläufe. Formulieren Sie Standardtexte für den Kontakt mit Anrufern.
• Trainieren Sie den Ernstfall. Simulieren Sie – wie bei Feuerwehrübungen – die Krise und überprüfen Sie Ihren Maßnahmenplan.

Mehr Tipps und Informationen für Führungskräfte finden Sie im Praxishandbuch leiten – führen – motivieren. KLICKEN Sie hier und fordern Sie jetzt Ihr kostenloses Probeexemplar an!

Die 2 häufigsten Irrtümer über Rhetorik – und wie Sie sie vermeiden

Wer möchte das nicht: Beim Reden möglichst überzeugend „rüberkommen“? Ungezählte Seminare und Bücher zum Thema Rhetorik geben eine schnelle Antwort auf diese Frage. 2 Missverständnisse zu diesem Thema halten sich dennoch seit Jahren hartnäckig:

Missverständnis Nr. 1: Das wesentliche Element der Rhetorik ist Körpersprache.
Selbstverständlich hat die Körpersprache Einfluss auf Ihre Überzeugungswirkung. Aber der Einfluss ist bei Weitem nicht so groß, wie viele denken. Ein schwitzender Franz-Josef Strauß, ein zornesrot grollender Herbert Wehner, ein unattraktiv runder Joschka Fischer wären nach den Standards der meisten Rhetorik-Trainer gnadenlos durchfallen. Ihre rhetorische Kraft dürfte jedoch kaum jemand bestreiten.

Versuchen Sie deshalb nicht, Ihre Körpersprache komplett zu verstellen, sondern arbeiten Sie immer nur an einer Bewegung, einer Nuance, die Sie verbessern wollen. So bleiben Sie authentisch – und nur mit Authentizität wirken Sie letztlich überzeugend.

Missverständnis Nr. 2: Die Show zählt mehr als Logik und Inhalt einer Rede.
Wenn Sie, vielleicht sogar noch mit einer negativen Botschaft, vor Ihre Mitarbeiter treten, zählt natürlich Ihr souveränes Auftreten – man wird Sie aber immer auch argumentativ herausfordern. Schließlich wollen Ihre Leute (zu Recht!) wissen, ob Ihre Argumente Bestand haben. Vielleicht werden sie sogar versuchen, Sie zu verunsichern.

Es gelingt Ihnen nur dann, in einer solchen Situation überzeugend aufzutreten, wenn Sie sich im Besitz gut durchdachter und schwer widerlegbarer Argumente wissen.

Gute Rhetorik braucht gute Vorbereitung!
Formulieren Sie vorab eine Botschaft, die durch gedankliche Klarheit besticht, und beziehen Sie alle nur denkbaren Gegenargumente ein. Nur das führt zu garantiertem Überzeugungserfolg!

Fazit: Ohne Authentizität und ohne Argumente geht es nicht!

Wenn Mitarbeiter Ihnen unsympathisch sind

Vielleicht ist es Ihnen auch schon einmal passiert: Eines Ihrer Team-Mitglieder ist Ihnen einfach unsympathisch.

Das kommt in den besten Häusern vor, egal ob es sich nun um eine soziale Einrichtung handelt oder nicht. Kein Grund zur Panik also. Im Gegenteil: Es ist sogar sehr wichtig, diese Abneigung zu akzeptieren und aktiv damit umzugehen. Denn die normale menschliche Reaktion (den Kontakt aufs absolute Minimum zu beschränken) steht Ihnen als Führungskraft nicht zur Verfügung, ohne Demotivation bei dem Betroffenen und Zweifel an Ihrer Führungsfähigkeit zu wecken. Suchen Sie deshalb ganz bewusst einen Zugang auch zu den Mitarbeitern, die Ihnen weniger liegen.

1. Sehen Sie die ganze Person
Was Sie von dem Mitarbeiter kennen, sind nur wenige Facetten. Jeder Mensch hat schwache und starke, angenehme und unangenehme Seiten. Suchen Sie deshalb bewusst nach Aspekten, die Sie an dem Betreffenden gut finden.

2. Werden Sie aktiv
Auch wenn es schwer fällt: Werden Sie aktiv, und suchen Sie den Kontakt. Es gibt immer Anlässe und Gelegenheiten, ein Gespräch zu beginnen. Überlegen Sie sich im Vorfeld, wann und wo Sie ein Gespräch beginnen wollen (zum Beispiel nach dem nächsten Meeting) und zu welchem Thema.

3. Lassen Sie sich auf einen Dialog ein
Wer sein Gegenüber nicht so gerne mag, tendiert dazu, im Gespräch einsilbig, zurückhaltend und passiv zu sein. Leider verhärten sich so die Fronten nur noch mehr. Viel hilfreicher ist es, sich auf ein echtes Gespräch einzulassen, Fragen zu stellen und den Mitarbeiter zum Reden zu animieren. So lernen Sie sehr wahrscheinlich andere, positive Seiten an ihm kennen. Ein guter Draht lohnt sich und ist die beste Voraussetzung, um den Betreffenden irgendwann auf seine weniger angenehmen Seiten anzusprechen.

Ausführliche Informationen zum Thema finden Sie im Praxishandbuch Sozial Management.