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Anerkennungsgespräche: Positives Feedback wohl dosiert und glaubwürdig
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Liebe Leserin, lieber Leser! Von Ihnen als Führungskraft hängt es ab, ob Mitarbeiter ihre Ziele auch erreichen. Das A und O hierfür ist, dass sie die Ziele als realistisch und motivierend einschätzen. Dies gelingt Ihnen mit dem 6-Stufenmodell, einem Werkzeug, das Ihnen als Führungskraft hilft, Zielvereinbarungsgespräche effektiv zu führen und die Ergebnisse zu sichern. Das eigentliche Gespräch eröffnen Sie, indem Sie Ihren Mitarbeiter nochmals kurz über die Ziele des Gesprächs informieren und mit ihm die vorgesehene Gesprächszeit abstimmen. Stufe 1: Der Realismus-Check: Prüfen Sie, ob das Ziel realistisch ist Die erste Stufe eines erfolgreichen Zielvereinbarungsgesprächs besteht darin, abzuchecken, ob das angestrebte Ziel auch realistisch ist. Hier gilt die Regel: Die Messlatte nicht zu hoch und nicht zu niedrig legen. Stufe 2: Vereinbaren Sie nur Ziele, die aus eigener Kraft erreicht werden können Achten Sie bei der Festlegung von Zielen darauf, dass Sie oder Ihr Mitarbeiter diese Ziele aus eigener Kraft erreichen können. Wenn Sie bei der Umsetzung der Ziele von Dritten abhängig sind, lassen Sie die Finger von dieser Zielformulierung – die Rechtfertigung, warum das Ziel nicht erreicht wurde, ist schon programmiert. Stufe 3: Formulieren Sie die Ziele möglichst einfach und konkret Einfache Zielformulierungen wirken viel intensiver als komplizierte lange Sätze, die niemand behalten kann. Verzichten Sie auf eine gestelzte Sprache, die niemanden motiviert hinzuhören. Stufe 4: Achten Sie darauf, dass die Ziele „messbar“ sind Die Messbarkeit von Zielvereinbarungen ist bei Leistungszielen kein Problem. Da geht es immer um eine Steigerung von 10 %, eine Optimierung um 2 % oder eine Senkung der Fehlerquote von 5 auf 2 %. Oder der Mitarbeiter soll 20 statt 17 Leistungsanträge rechnen. Bei qualitativen Zielen müssen Sie Kriterien entwickeln, die Ihnen helfen, das Erreichen des Ziels zu beurteilen. Stufe 5: Geben Sie immer einen Zeitpunkt an, bis zu dem das Ziel erreicht werden soll Ziele motivieren nur, wenn auch der Zeitpunkt angegeben wird, bis zu dem sie erreicht werden sollen. Machen Sie auch bei der Zeitplanung immer den Realismus-Check: Fragen Sie sich, ob der Zeitpunkt realistisch und geeignet ist. Stufe 6: Formulieren Sie das Ziel so attraktiv, dass es Spaß macht, es zu erreichen Der Schlüssel zum Erfolg einer Zielvereinbarung liegt in der richtigen Formulierung. Wenn sie den Realismus-Check durchlaufen hat, das Erreichen vom Mitarbeiter selbst initiiert werden kann, sie einfach, konkret und messbar erscheint, und auch der Zeitpunkt klar ist, an dem sie erreicht werden soll, fehlt jetzt nur noch ein Schritt, nämlich ein motivierendes Ziel zu formulieren. Über Fragen und Anregungen freuen wir uns sehr, schreiben Sie einfach an: rufus@vnr.de Ihre Andrea Heckmann Redaktion RuFuS-Infomail PS: Möchten Sie weitere Themenkanäle bestellen oder andere abbestellen? Dann klicken Sie einfach auf diesen Link: Abo erweitern Haftungsrisiken, Teil 5: Wie Sie arbeitsrechtliche Risiken erkennen und Ihre persönliche Haftung begrenzen Wann Arbeitgeber Schadenersatz an Arbeitnehmer zahlen müssen Mit diesen 5 Grundregeln werden Sie zu einem erfolgreichen Teamleiter Checkliste: So treffen Sie im Team optimale Entscheidungen Aktiv entspannen besser als Faulenzen Europäischer Sozialfonds: Flyer gibt Überblick über Fördermöglichkeiten |
  In Teil 5 unserer Serie „Haftungsrisiken“ geben wir Ihnen heute einige Hinweise zum Mutterschutz. Nicht beachteter Mutterschutz (§ 21 Mutterschutzgesetz (MuSchG)) Schwangere und Frauen, die gerade entbunden haben, genießen besonderen arbeitsrechtlichen Schutz. Beim vorsätzlichen oder fahrlässigen Verstoß gegen diese Schutznormen drohen Ihnen empfindliche Geldbußen bis hin zur Freiheitsstrafe. Das Gesetz verbietet: Schwangere zu Überstunden zu verpflichten oder sie nachts und sonntags zu beschäftigen, Mitarbeiterinnen trotz Beschäftigungsverbot vor und nach der Entbindung zur Arbeit auffordern, keine Rücksicht auf die Stillzeiten nehmen. Kommt es hierdurch zu einer Gesundheitsgefährdung für Mutter und Kind, wird die Ordnungswidrigkeit schnell zur Straftat und als solche geahndet. Unterlassen Sie es, werdende oder stillende Mütter über ihren Schutz und ihre Rechte zu unterrichten, die für die Sicherheit und den Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz notwendig sind, handeln Sie ebenfalls ordnungswidrig (§ 2 Mutterschutzverordnung (MuSchG)). Praxis-Tipp: Sie handeln im eigenen Interesse Da prinzipiell nur die Führungskräfte bestraft werden – auch wenn die Initiative beispielsweise zur Missachtung eines Beschäftigungsverbotes von der (schwangeren) Mitarbeiterin ausgegangen war –, sollten Sie unbedingt in Ihrem eigenen Interesse die Gesetzesvorgaben beachten. Erleidet ein Arbeitnehmer während der Arbeit einen Schaden, kann er von Ihnen als Arbeitgeber Ersatz verlangen. Es ist egal, ob der Schaden von einem Besucher oder Patienten oder einem Arbeitskollegen verursacht wird (§§ 670, 675 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB); Bundesarbeitsgericht (BAG), Urteil vom 10.11.1961, Aktenzeichen: GS 1/60; Urteil vom 14.12.1995, Aktenzeichen: 8 AZR 875/94). Der Ersatzanspruch besteht, wenn
Patient Stefan Handschuh wirft die Brille eines Pflegers herunter, als dieser ihn umbettet. Der Pfleger kann Ersatz der Brille verlangen. Der Pfleger kann keinen Schadenersatz vom Arbeitgeber verlangen, wenn er seine Brille selbst herunterwirft oder nach Feierabend mit einem Patienten auf dem Betriebsgelände versehentlich zusammenstößt und hierbei die Brille zu Bruch geht.
Beispiel: Dreckige Hose Die Kleidung des Pflegers Norbert Kühn wird bei der Arbeit verschmutzt. Norbert Kühn kann keinen Schadenersatz verlangen, denn hier handelt es sich um das so genannte allgemeine Lebensrisiko. Praxis-Tipp: Auch wenn der Arbeitnehmer selbst einen Schaden erleidet, ist dessen Mitverschulden zu berücksichtigen. Bei lediglich ganz geringem Mitverschulden des Arbeitnehmers haftet der Arbeitgeber jedoch in voller Höhe (BAG, Urteil vom 17.07.1997, Aktenzeichen: 8 AZR 480/95). Anzeige Ob Arbeitsvertrag, Gehaltsverhandlungen, arbeitsrechtliche Sanktionen oder Arbeitszeugnisse ... zum Führungsalltag von Vorgesetzten gehört es, arbeitsrechtlich sicher zu agieren. Antworten auf eine Vielzahl arbeitsrechtliche Fragen, mit denen Sie in Ihrem Führungsalltag konfrontiert werden, finden Sie in der Sonderedition „Die häufigsten Arbeitsrechtsfragen in der Führungspraxis“. HIER erfahren Sie mehr! |
 Schon öfters haben Sie es beobachtet: Während das eine Team scheinbar mühelos alle anstehenden Aufgaben bewältigt, hakt es bei dem anderen gewaltig: Immer wieder kommt es zu Unstimmigkeiten und Missverständnissen, die die Arbeit deutlich erschweren. Doch was unterscheidet erfolgreiche Teams eigentlich von weniger erfolgreichen? Ganz einfach: Erfolgreiche Teams haben fast immer einen Teamleiter, der es versteht, die unterschiedlichen Belange und Bedürfnisse der verschiedenen Mitarbeiter zu moderieren und in Einklang miteinander zu bringen. Wie Sie selbst zu einem solchen Teamleiter werden, erfahren Sie hier: 1. Hören Sie aktiv zu Wie oft passiert es, dass Sie nur mit halbem Ohr zuhören und sich hinterher nicht mehr an alles erinnern, was Ihnen ein Mitarbeiter gesagt hat? Und dabei könnten Sie schwören, dass Sie zugehört haben. Aber Zuhören und aktives Zuhören sind nun mal 2 verschiedene Dinge. Beim aktiven Zuhören signalisieren Sie Ihrem Mitarbeiter Ihr Interesse an der Sache und Ihre volle Aufmerksamkeit. Dieses unterstreichen Sie mit Zustimmungen und konkreten Nachfragen („Sie meinen also, dass …?“). Mit dem aktiven Zuhören erreichen Sie, dass Ihre Mitarbeiter sich ernst genommen fühlen und bereit sind, mit Ihnen auch über Schwierigkeiten und auftretende Probleme zu sprechen. 2. Lassen Sie Fehler zu Natürlich streben Sie danach, so wenige Fehler wie möglich zu machen. Doch die Null-Fehler-Toleranz ist unrealistisch. Deshalb können Fehler vor allem dazu dienen, aus ihnen zu lernen. Nur zulassen müssen Sie sie. Pflegen Sie deshalb eine offene Fehlerkultur, und diskutieren Sie konstruktiv mit Ihren Mitarbeitern darüber, wie sie Fehler zukünftig vermeiden können. Natürlich sollte sich die Kritik auch auf Sie selbst beziehen. Hat einer Ihrer Mitarbeiter berechtigte Kritik an Ihnen oder Ihrer Vorgehensweise und trägt er sie konstruktiv vor, sollten Sie die Kritik annehmen und als Vorschlag für Ihr zukünftiges Verhalten ansehen. 3. Führen Sie Diskussionen sachlich Wer kennt sie nicht? Diskussionen, die emotional aufgeladen geführt werden und deshalb schnell mit persönlichen Schuldzuweisungen enden. Am Ende sind die Fronten verhärtet und ein für alle akzeptables Ergebnis ist weit in die Ferne gerückt. Lassen Sie es nicht so weit kommen. Vereinbaren Sie für die Teamsitzungen gemeinsame Spielregeln, an die sich jeder zu halten hat (z. B. Diskussionen werden ausschließlich sachlich geführt, es gibt keine Schuldzuweisungen). Auch für Kritik gilt: Formulieren Sie nicht allgemein („Das ist aber schlecht gelaufen“), sondern persönlich („Ich habe den Eindruck, dass …“). 4. Verzichten Sie auf Machtdemonstrationen „Ich bin nun mal in der Leitungsebene und deshalb machen wir das so.“ Mit kaum einem anderen Satz lässt sich besser Macht demonstrieren. Wer eine bestimmte Position erreicht hat, trifft die Entscheidungen. Das langfristige Problem dabei: Ihr Team wird nach einer solchen Machtdemonstration eher demotiviert sein und „Dienst nach Vorschrift“ tun. Verzichten Sie also darauf. Überzeugen Sie Ihre Teammitarbeiter mit Worten und mit Taten, aber niemals durch Ihre Position. Die Machtdemonstration darf nur der letzte Ausweg, die Ultima Ratio sein. 5. Betreiben Sie eine offene Informationspolitik Ihr Team hat durch Außenstehende erfahren, dass die finanziellen Mittel für ein Projekt drastisch gekürzt wurden? Dann hat Ihre Informationspolitik komplett versagt. Auch wenn Sie jetzt sagen werden: „Das kommt bei mir nicht vor.“ Häufig genug ist es aber so, dass Informationen nicht rechtzeitig oder nur unvollständig weitergegeben werden – wenn auch ohne Absicht. Mit regelmäßigen Team-Meetings, in denen auch Entwicklungen besprochen werden, vermeiden Sie Informationsdefizite – und halten Ihre Mitarbeiter über alle Entwicklungen auf dem Laufenden.
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 Immer mehr erledigen müssen in immer kürzerer Zeit, das ist heute sicher auch der Alltag in Ihrer Einrichtung oder Organisation. Wünschen Sie sich da auch manchmal den berühmten Knopf zum „Abschalten“ wie bei Ihrem Fernseher? Den halben Tag faul im Liegestuhl zu verbringen kann zwar erholsam sein, aber „Nichtstun“ ist nur als kurzzeitiger Ausgleich für intensive Arbeitsphasen sinnvoll. „Aktive“ Entspannung ist effektiver: Besser ist es, wenn Sie beim „Nichtstun“ etwas tun. Denn aktives Nichtstun entspannt und regt gleichzeitig an. Jede Form von Aktivität, insbesondere Bewegung und Sport, aber auch Geselligkeit ist ein gutes Mittel der aktiven Entspannung. Praxis-Tipp: Versuchen Sie, viel Zeit draußen zu verbringen. Denn UV-Strahlen heben die Stimmung zusätzlich. Es kann übrigens nicht schaden, 1 Mal pro Woche eine „aktive Entspannungspause“ mit Ihren Mitarbeitern durchzuführen. Sie werden sehen: Es wirkt sich positiv auf die Stimmung und den Teamgeist aus. In den Medien ist immer wieder vom Europäischen Sozialfonds (ESF) die Rede. Die Möglichkeiten, über den ESF eine Förderung zu erhalten, sind zurzeit für Sie gut. Ein aktueller Flyer des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) gibt deshalb einen Überblick über das Bundesprogramm für den ESF in der Förderperiode 2007 bis 2013. Vorgestellt werden neben den Förderschwerpunkten und –voraussetzungen auch die Ansprechpartner in den beteiligten Ressorts sowie die Verteilung der zur Verfügung stehenden Fördermittel. Finanzielle Mittel aus dem ESF können öffentliche Verwaltungen, Nichtregierungsorganisationen, Wohlfahrtsverbände sowie Sozialpartner erhalten, die im Bereich Beschäftigung und soziale Eingliederung aktiv sind. Die Vergabe richtet sich nach Kriterien, die in den ESF-Richtlinien und den ESF-Förderprogrammen des Bundes und Länder festgelegt sind. Der Flyer hat die Artikel-Nummer A800 und kann über www.bmas.de (siehe „Publikationen“) bestellt werden. Mehr Informationen zum ESF erhalten Sie unter www.esf.de. Anzeige Wie müssen Sie welchen Mitarbeitertyp motivieren? Oft übersehen: Mitarbeiter mit wenig Eigeninitative müssen anders geführt werden als hoch motivierte. Der neue Praxis-Leitfaden „Motivations-Check“ zeigt Ihnen, wie Sie es richtig machen! Anhand sofort zu übernehmender Checklisten, Selbsttests, Handlungsanweisungen und Formulare finden Sie für jede Führungssituation die passende Antwort. Egal ob Selbstmotivation, Mitarbeitermotivation, Kommunikation, Führungsstil, Sozialleistungen, Glaubwürdigkeit oder Führung von schwierigen Mitarbeitern. Klicken Sie hier für immer wieder neue Anregungen, mit denen Sie Ihre Mitarbeiter motivieren können! |
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