Shop
Online bestellen und sofort gratis testen:
Alles zum Thema Mitarbeiterfühung, Mitarbeitermotivation und Konfliktmanagement
Angebot des Monats
Der Erste-Hilfe-Koffer für den akuten Konfliktfall
15 typische Konfliktfälle und wie Sie diese meistern für nur 9,90 €
Die besten Tipps für Vorgesetzte per E-Mail
Hier finden Sie wertvolle Tipps zum Thema
- Mitarbeiterführung,
- Mitarbeitermotivation,
- Konfliktmanagement,
- Kommunikation,
- Karriere und Personalarbeit
speziell für Abteilungsleiter, Bereichsleiter oder Teamleiter.
Gratis-Download des Monats
Kostenlose Leseprobe - Diesen Monat:
Anerkennungsgespräche: Positives Feedback wohl dosiert und glaubwürdig
Wenn Sie Probleme mit der Darstellung haben, klicken Sie bitte hier |
 |
Liebe Leserin, lieber Leser! Kennen Sie das? Plötzlich gibt es Beschwerden über Ihre Abteilung: Termine seien nicht eingehalten worden, Rückfragen würden nicht beantwortet, und allgemein sei die Zusammenarbeit so schlecht. Reagieren Sie in solchen Fällen schnell, damit Ihr Ansehen im Unternehmen nicht leidet. 1. Lokalisieren Sie den Krisenherd Sammeln Sie die einzelnen Beschwerden, und recherchieren Sie die Hintergründe so konkret wie möglich: Bei welchen Abläufen wurden Termine nicht eingehalten? Welcher Kollege erhielt wann keine Antwort auf eine Rückfrage? So grenzen Sie das Problem und den Kreis der möglichen Verantwortlichen ein. 2. Führen Sie Einzelgespräche Sprechen Sie jetzt mit den verantwortlichen Mitarbeitern über die Hintergründe: Warum beantwortete der Mitarbeiter im konkreten Fall die Rückfrage nicht, hielt den Termin nicht ein? Achten Sie bei den Antworten darauf ob sich daraus grundsätzliche Probleme in Ihrer Abteilung erkennen lassen (etwa Qualifikations- oder Vertretungsprobleme, Kapazitätsengpässe) 3. lnformieren Sie alle Mitarbeiter Welche Konsequenzen Sie zur Verbesserung der Situation ziehen müssen, hängt vom Einzelfall ab. In jedem Fall sollten Sie aber alle Mitarbeiter im Team informieren und für eine bessere Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen sensibilisieren. Berufen Sie dazu ein Meeting ein. Schildern Sie, ohne Namen zu nennen, die Beschwerden der Kollegen und die Maßnahmen, die Sie zur Vermeidung zukünftiger Beschwerden eingeleitet haben. Appellieren Sie an alle, keinen Grund mehr für Beanstandungen zu liefern. 4. Geben Sie Feedback Zuletzt fassen Sie alle Maßnahmen und Erkenntnisse in einem Bericht zusammen, den Sie Ihrem Chef übergeben. Bitten Sie um einen Termin, um die einzelnen Maßnahmen erläutern und alle Punkte rückstandslos ausräumen zu können. Wichtig: Egal ob Beschwerden berechtigt oder unberechtigt sind (das merken Sie spätestens bei Punkt 2): Geben Sie, neben lhrem Chef, unbedingt auch den Beschwerdeführern Feedback. Eine Kopie aller E-Mails und Akten-Notizen sollten auch all jene erhalten, die von den Beschwerden erfahren haben, sonst bleibt etwas an Ihrer Abteilung haften. Über Fragen und Anregungen freuen wir uns sehr, schreiben Sie einfach an: rufus@vnr.de Ihre Andrea Heckmann Redaktion RuFuS-Infomail PS: Möchten Sie weitere Themenkanäle bestellen oder andere abbestellen? Dann klicken Sie einfach auf diesen Link: Abo erweitern „Sehr gut“ muss nicht im Zeugnis stehen 2 Wochen Kündigungsfrist bleibt Meetings auf Englisch - Vermeiden Sie diese Fettnäpfchen Wie Sie Mitläufer aktivieren Social-Sponsoring Teil 1: Nutzen Sie das Social-Sponsoring für Ihre Organisation Mit Anerkennung und Lob motivieren Anzeige Einer Ihrer Mitarbeiter macht öfter „blau“, kommt zu spät oder liefert schlechte Arbeitsergebnisse ab. - Was jetzt? In solchen Fällen sollten Sie sofort die gelbe Karte zeigen. Aber richtig! Doch Vorsicht: schon ein falsches Wort im Abmahnungsschreiben kann die ganze Abmahnung ungültig werden lassen. Für solche heiklen Fälle gibt es deshalb jetzt den "Erste-Hilfe-Koffer für den akuten Konfliktfall“:
|
  In Ihrem Führungsalltag werden Sie immer wieder mit arbeitsrechtlichen Problemen konfrontiert, bei denen Sie bisweilen ratlos sind, wie Sie sie lösen können. Fragen Sie unsere Rechtsanwältin und Expertin für Arbeitsrecht. Für Abonnenten des „Praxishandbuch leiten - führen - motivieren – Das Handbuch für den Vorgesetzten“ liegt in regelmäßigen Abständen ein Gutschein für die kostenlose Nutzung der Rechtsberatungs-Hotline bei. Frage: Wir haben mit einer Mitarbeiterin einen Aufhebungsvertrag geschlossen. Sie hat von uns ein qualifiziertes Arbeitszeugnis bekommen. Unsere Bewertung lag bei der Note 2/2+ . Jetzt möchte sie über ihre Rechtsanwältin das Zeugnis berichtigen lassen und verlangt die Note „sehr gut“. Sind wir verpflichtet, ihr ein sehr gutes Zeugnis auszustellen? Antwort: Grundsätzlich sind Sie nicht verpflichtet, Ihre Mitarbeiterin besser zu benoten, es sei denn, sie hat tatsächlich Spitzenleistungen erbracht. Hier für muss die Mitarbeiterin die Beweise erbringen. Als Arbeitgeber sind Sie zur Wahrheit verpflichtet und dürfen nicht die Leistungen Ihrer Mitarbeiterin beschönigen. Sie können deshalb auch den Anspruch auf Berichtigung des Zeugnisses ablehnen und abwarten, welche Maßnahmen die Mitarbeiterin ergreift. Die Rechtsprechung geht davon aus, dass jeder Mitarbeiter einen Anspruch auf ein Zeugnis mit der Note „befriedigend“ hat. Das Zeugnis muss überdies wohlwollend formuliert sein. Wenn ihr Arbeitszeugnis schon jetzt die Note 2/2+ enthält, kann die Mitarbeiterin vom Grundsatz her nicht mehr beanspruchen. Gelingt es ihr, Spitzenleistungen nachzuweisen, sind Sie verpflichtet, das Zeugnis zu ändern. Wenn Sie eine gerichtliche Auseinandersetzung vermeiden wollen, rate ich Ihnen, eine Formulierung zu wählen, die deutlich macht, dass Sie ohne Anerkennung einer Rechtspflicht und nur auf dem Kulanzwege zur Vermeidung einer gerichtlichen Auseinandersetzung die Änderung des Zeugnisses vornehmen. Frage: Ist es möglich, für die Probezeit eine Kündigungsfrist von 3 Tagen vorzusehen? Antwort: Nein, das ist unzulässig. Die Kündigungsfrist innerhalb der Probezeit ist bereits eine verkürzte Kündigungsfrist. Innerhalb von 2 Wochen können Sie jederzeit die Kündigung aussprechen. Diese Frist darf nicht durch eine arbeitsvertragliche Vereinbarung weiter verkürzt werden. Allerdings besteht die Möglichkeit einer außerordentlichen, also fristlosen Kündigung aus wichtigem Grund. Diese Kündigung ist jederzeit möglich und tritt sofort in Kraft. |
 Natürlich möchten Sie sich in Meetings stets direkt, unmissverständlich, klar und ehrlich äußern. Doch Vorsicht! Sitzen Ihnen englische oder amerikanische Geschäftspartner gegenüber, kann ein solches Kommunikationsverhalten schnell zum Eigentor werden. Zwar wird es als Ausnahme akzeptiert, wenn Sie als „typical German“ im Meeting oder vor einer Präsentation ankündigen: „Let's get down to business right away! ( Lassen Sie uns sofort zum Geschäftlichen kommen). Die Regel sieht aber anders aus. Direkte Formulierungen wirken auf englischsprachige Partner wie verbale Keulen. Es wirkt so, als seien für Sie nur die Sache und nicht die Personen wichtig – und das brüskiert. Beispiel für verbale Keulen:
kurz ab" und können sogar als sarkastisch aufgefasst werden. Machen Sie harte Tatsachen weich Probieren Sie statt dessen doch einmal den Einsatz so genannter Weichmacher (,,softeners") aus - und staunen Sie, wie Sie von Englisch sprechenden Gesprächspartnern gehört und geachtet werden. Hier einige Formulierungshilfen für eine höfliche Ausdrucksweise in englischsprachige Diskussionen: Beispiel für Softeners: Wenn Sie nicht mit Ihrem Gesprächspartner übereinstimmen :
Anzeige „Wie fit sind Sie in Business English wirklich?“ Gerade bei Präsentationen auf Englisch, Verhandlungen, face-to-face-Gesprächen oder am Telefon können einem ganz schnell peinliche Fehler passieren – die manchmal nur noch schwer auszubügeln sind – wenn überhaupt! Optimieren und verbessern Sie Ihr Business-Englisch – ohne großen Zeitaufwand und ohne große Anstrengung. So haben Sie als Manager und Führungskraft auch auf Englisch immer die richtigen Worte parat. Ihr ausländischer Geschäftpartner wird staunen und denken: „Sie kennen sich aus. Sie sind in Ihrer Position genau richtig. Ihnen sollte man zuhören!“ Testen Sie „Business English Today“ jetzt 30 Tage kostenlos. Einfach hier klicken! Fast jede Abteilung hat sie: Mitarbeiter, die sich ausschließlich mit Routine-Aufgaben beschäftigen und ihre Zeit in einer Nische absitzen. Für Sie als Vorgesetzten ist das eine große Herausforderung: Mitläufer bringen weit weniger, als sie könnten. Also müssen Sie sie zur verstärkten Mitarbeit motivieren. Manchmal genügt es schon, den Betreffenden zu fragen: „Was würden Sie gerne außerhalb Ihrer Routine-Aufgaben tun?“ Sind die Ideen umsetzbar, können Sie ihn mit neuen, motivierenden Aufgaben betrauen. Doch meist wird dieses Vorgehen nicht ausreichen. Dann haben Sie folgende Möglichkeiten: 1. Zeigen Sie lhr Vertrauen Beauftragen Sie den Mitläufer mit Aufgaben, die er als Vertrauensbeweis auffassen kann, etwa neue Mitarbeiter einzuweisen oder Auszubildende zu betreuen. Betonen Sie diesen Aspekt auch im Delegationsgespräch: „Herr Thomas, damit vertraue ich lhnen die Nachwuchskräfte unserer Abteilung an.“ Ihre Chance: Die Fragen, die der Mitläufer den Neuen beantworten muss, können ihm wieder den Blick fürs Ganze öffnen. 2. Strukturieren Sie um Nehmen Sie dem Mitläufer einige Routine-Aufgaben weg, und weisen Sie ihm neue Aufgabengebiete zu. Der Umstand, sich neu einarbeiten zu müssen, wirkt vielfach belebend und zwingt ihn zur Kommunikation mit Kollegen. Drücken Sie auch in diesem Fall wieder Ihr Vertrauen in seine Fähigkeiten aus: „Ich bin sicher, Sie werden sich, zusammen mit dem Kollegen Müller, gut in Ihr neues Aufgabengebiet einarbeiten.“ 3. Üben Sie Druck aus Falls in Ihrer Abteilung noch nicht vorhanden: Führen Sie ein Vorschlagswesen ein. Verlangen Sie von jedem Mitarbeiter, dass er einmal im Monat einen Verbesserungsvorschlag einreicht. Gerade Mitläufer werden so automatisch unter Druck gesetzt, sich wieder konstruktiv mit ihrer Arbeit auseinander zu setzen. Mit fordernden Zielvereinbarungen tun Sie ein Übriges. 4. Steigern Sie Produktivität An hoffnungslose Fälle, die sich trotz aller Bemühungen nicht aktivieren lassen, delegieren Sie einfach verstärkt Routine-Aufgaben. So können Sie eine höhere Produktivität des Mitarbeiters erzielen |
 Das Social-Sponsoring ist eine Variante des Sponsorings, das sozialen Organisationen und Einrichtungen (meist gemeinnützige Körperschaften) nutzen, um gesponsert zu werden. Aus der Sicht sozialer Einrichtungen ist das Social-Sponsoring eine Methode des Fundraisings (Mittelbeschaffung). Für das Social-Sponsoring, wie beim Sponsoring allgemein, gelten die folgenden Regeln:
Sponsoring, also auch Social-Sponsoring, ist ein Geschäft für Sie und den Sponsor. Und so sieht es auch das Finanzamt. Im Gegensatz zu Spenden, die für Spender (Einzelpersonen, Firmen und Unternehmer) im Rahmen von Höchstsätzen steuerlich abzugsfähig sind, unterscheidet sich Sponsoring im wesentlichen dadurch, dass die geleisteten Zahlungen nicht dem steuerfreien ideellen Bereich einer Körperschaft zugerechnet werden. Der Gesetzgeber begründet das mit der Tatsache, dass Sponsoring kein einseitiges Geben, sondern immer eine Gegenleistung beinhaltet. Beide Parteien, der Sponsor und Sie als steuerbegünstigter Empfänger, gehen mit ihrer Vereinbarung eine wirtschaftliche Geschäftsbeziehung ein. Der Sponsor kann seine Zahlungen als Werbekosten steuerlich geltend machen und in Abzug bringen. Für Ihre Organisation ist die Zahlung daher keine Spende, sondern eine Einnahme, die dem wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb zuzuordnen ist. Sie ist also eine Art Bezahlung für Werbung. Die Einnahmen Ihrer Organisation aus dem wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb sind steuerlich für Ihren Verein dann relevant, wenn im Kalenderjahr insgesamt 30.000 EUR Einnahmen durch Sponsorengelder überschritten werden. Wenn Ihr gemeinnütziger Verein über dieser Grenze liegt, dann werden Gewinnermittlung und die Abgabe von Steuern erforderlich. Im nächsten Teil dieser Serie wird das Thema Steuern – vor allem "Steuern sparen" – noch weiter vertieft, bevor es dann an die konkrete Umsetzung des Social-Sponsorings geht. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter häufig nach den Ergebnissen ihrer Arbeit: „Konnten Sie die Aufgabe termingerecht abschließen?“ – „Ist etwas Berichtenswertes vorgefallen?“ Oder: „Gab es Schwierigkeiten?“ Damit zeigen Sie, dass Sie sich für die Arbeit des Teams interessieren und dass es Ihnen wichtig ist, zu erfahren, wie der Einzelne mit seinen Aufgaben klarkommt. So heben Sie die Stimmung im Team und die Qualität der Arbeit. Nichts motiviert stärker, als die berechtigte Anerkennung einer erbrachten Leistung. Drücken Sie deshalb Ihre Zufriedenheit aus, wenn „der Laden läuft“. Loben Sie sehr gute Arbeitsergebnisse ganz besonders. Würdigen Sie es auch, wenn „nur“ die in der Zielvereinbarung oder in der Delegation vorgegebenen Ziele erreicht wurden. Loben Sie Einzel-Leistungen ruhig vor dem Team – natürlich in ausgeglichener Dosierung, um keinen Neid aufkommen zu lassen. Öffentlichkeit – und sei es nur teaminterne – motiviert stärker als jeder Gehaltsbonus. Beispiel: „Unser Kollege Meier hier hat uns übrigens die rettende Idee beschert. Jeder von Ihnen hat das schon das eine oder andere Mal geschafft. Das finde ich toll.“ Anzeige So motivieren Sie Ihre Mitarbeiter auch in schwierigen Zeiten ... Erfahren Sie jetzt, wie Sie mit professionellen Motivationsstrategien Ihre Mitarbeiter zu Leistungssteigerung, Qualitätsverbesserung und mehr Freude am Handeln bringen! Lassen Sie sich die Erfahrungen und die Praxistipps eines renommierten Profis nicht entgehen! In diesem Intensiv-Seminar lernen Sie Ihre Mitarbeiter erfolgreich zu motivieren – ohne Prämie und Gehaltserhöhung. Erfahren Sie hier, wie es funktioniert und sparen mit dem Oster-Rabatt 100 €! |
|
|||||||||||||||||||||||||||||
