Fokussieren Sie sich nicht ausschließlich auf Leistungsergebnisse. Diese Form der Beurteilung sollte ursprünglich der Förderung einer Leistungskultur dienen, wird von den Mitarbeitern aber als systematische Form der Ausbeutung und Kontrolle wahrgenommen.

Vermeiden Sie den „Deckeneffekt“. Es fällt leichter, einen Mitarbeiter gleich oder besser im Vergleich mit dem Vorjahr zu beurteilen, als ihn herabstufen zu müssen. So wandert der Durchschnitt aller Beurteilungen in nur wenigen Jahren immer mehr nach oben, als ob nur noch Spitzenkräfte im Unternehmen arbeitetn, die keinerlei Entwicklungsfelder mehr hätten.

Vermeiden Sie unzureichende Information im Vorfeld. Das Beurteilungssystem wird von den Mitarbeitern nicht mitgetragen. Sie stehen ihm skeptisch gegenüber, lehnen die Beurteilungen ab und ziehen keine Konsequenzen aus dem Verfahren.

Heben Sie nicht nur auf Zahlen ab. Eine rein numerische Einstufung der Beurteilung macht auch den Mitarbeiter zu einer reinen Nummer, die entweder im Sinne des Unternehmens „funktioniert“ oder nicht. Was genau der Mitarbeiter an seinem Verhalten verbessern kann oder was schon sehr gut funktioniert, geht aus einer bloßen Zahl nicht hervor. Daher immer nur Beurteilungen mit zusätzlichen qualitativen Kommentaren.

Vermeiden Sie unvorbereitete Beurteilungsgespräche. Ohne Unterlagen und Vorüberlegungen, die die Beurteilung untermauern sollen, wird das Beurteilungsgespräch zur Willkür bzw. abhängig vom Verhandlungsgeschick des Mitarbeiters.

Verhindern Sie eine unregelmäßige Beurteilung. Beurteilungsgespräche werden unregelmäßig und nicht mit der notwendigen Sorgfalt durchgeführt.