VOR (Praxishandbuch leiten führen motivieren – Das Handbuch für den Vorgesetzten): Frau Schramm, sind alle Ziele in Zielvereinbarungen messbar?

Gundula Schramm: Die Messbarkeit von Zielen ist immer wieder ein Diskussionspunkt. Worte wie „Kennzahlen“ oder „Leistungsmessung“ rufen oft Widerstand hervor, denn zum Beispiel gerade der Qualitätsaspekt sei nicht messbar. Ich meine jedoch, dass dies nur dann zutrifft, wenn die Ziele unkonkret formuliert bleiben.
Beschränkt sich die Zielbeschreibung auf Aussagen wie „Wir sind jederzeit für unsere Kunden da“, ist der Rückgriff auf Kennzahlen unvermeidlich, weil die Ziele ungenau formuliert sind, als dass sich aus ihnen die Qualitätsmessung ableiten ließe. Die Feststellung, in welchem Maße ein Ziel erreicht wurde, ist aber Bedingung im gesamten Zielvereinbarungsverfahren.
Auf der Grundlage dieses Ergebnisses wird schließlich die Entscheidung über Erfolg bzw. Misserfolg getroffen. Das bedeutet im Umkehrschluss: Vorhaben, die sich nicht messen lassen, gehören nicht in eine Zielvereinbarung.

VOR: Was sollten Führungskräfte bei der Formulierung von Zielvereinbarungen beachten?

Gundula Schramm: Die Formulierung von Zielen ist keine triviale Führungsaufgabe. Allen muss klar sein:
Ein Ziel ist ein Zustand in der Zukunft und Maßnahmen bestenfalls geeignete Schritte auf dem Weg zu diesem Ziel. Bei der Formulierung von Zielen geht es im Kern um die Frage, mit welchem Inhalt, Umfang, Ausprägungsgrad, in welchem zeitlichen Rahmen die Ziele erreicht werden sollen.
Hilfreich ist dabei die seit langem angewendete SMART-Formel: spezifisch, messbar, attraktiv und anspruchsvoll, realistisch, terminiert.

Sind Bonuszahlungen in Zielvereinbarungen sinnvoll?

VOR: Sollte die Zahlung eines Bonus an das Erreichen von Zielen geknüpft sein?

Gundula Schramm: Das hängt davon ab, welche Erwartungen mit den Zielvereinbarungen verknüpft sind. Mittlerweile werden Zielvereinbarungen immer häufiger mit einem finanziellen Anreiz verbunden. Der Interessenkonflikt zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist dabei vorhersehbar. Führungskräfte können grundsätzlich davon ausgehen, dass sich Mitarbeiter im Zielvereinbarungsprozess von ihren „Motivatoren“ leiten lassen, das heißt sie richten häufig ihre gesamte Gesprächstaktik auf ihren finanziellen Vorteil aus.
Ziele werden „heruntergehandelt“, die Ausgangssituation als schwierig bezeichnet und unbeeinflussbare Hindernisse dargelegt. Gänzlich unbeliebt sind Ziele, die vielleicht persönlich reizvoll und für das Unternehmen zweifellos wichtig sind, denen aber das Risiko anhaftet, vielleicht nicht erreichbar zu sein. Wertvolle Entwicklungschancen geraten so ins Abseits.
Das Dilemma der Führungskraft in dieser Verhandlung ist auch nicht geringer: Auf der einen Seite möchte sie gern mit dem Mitarbeiter ein Ziel entwickeln, das ihn begeistert, muss aber gleichzeitig Aspekte im Blick behalten, die mit dem Ziel und seiner Bedeutung gar nichts zu tun haben, nämlich die Gehaltskurve des Mitarbeiters und die Auswirkungen auf das Gehaltsgefüge im Unternehmen insgesamt.
Aus all dem wird deutlich: Das Ziel selbst, das den Unternehmenserfolg sichern soll, kann zur taktischen Manövriermasse werden. Das lässt sich nicht vermeiden, also müssen Führungskräfte sich dessen bewusst sein und damit umgehen können.

Lassen sich bei Zielvereinbarungen auch weiche Faktoren messen?

VOR: Wie lassen sich so genannte „weiche Faktoren“ wie Kundenzufriedenheit oder Kommunikationsfähigkeit messen?

Gundula Schramm: Den Zielerreichungsgrad eines qualitativen Ziels kann man am besten durch einen Indikator bestimmen. Anders ausgedrückt: Qualitative (weiche) Ziele kann man auf Umwegen bestimmen. Man sucht sich ein Maß, das in enger Verbindung zum Ziel steht (zum Beispiel Ziel: die beste Website innerhalb der Branche anbieten; möglicher Indikator: Zahl der Zugriffe im Vergleich zu den Wettbewerbern).

VOR: Wie sollen Vorgesetzte reagieren, wenn Ziele offenbar verfehlt werden?

Gundula Schramm: Das wird die Führungskraft situativ entscheiden. Die Ursachen für Zielabweichungen können ja sehr vielfältig sein zum Beispiel standen nicht die nötigen Ressourcen zur Verfügung oder Unvorhersehbares trat ein. Grundsätzlich hat sich mein Unternehmen dem Primat der Lösungsorientierung verschrieben. Das heißt eine Führungskraft sollte ihre Energie auf die Gegenwart und auf das in Zukunft Machbare richten, statt sich lange mit der Vergangenheitsbewältigung zu beschäftigen.

VOR: Frau Schramm, wir danken Ihnen für dieses Interview.

Mehr zum Thema "Zielvereinbarungen" lesen Sie übrigens im "Praxishandbuch leiten führen motivieren" (VOR).